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疫情重塑300万职场人 平均会议时长减少了20.1%工作日战线拉长

突发的新冠大流行在全球范围内改变了职场人的工作方式,原本清晰的工作与生活边界越来越模糊。近日,来自哈佛大学商学院的研究团队发布一篇预印本论文,通过调研线上协作平台上超过300万用户的数据,发现会议模式、邮件频率、工作时长都有显著变化。本文介绍了这项最新研究以及其他相关研究,尝试总结疫情带来的工作模式转变,并向企业和个人提供优化组织方式、更好适应特殊时期的建议。

疫情重塑300万职场人 平均会议时长减少了20.1%工作日战线拉长

论文题目:Collaborating During Coronavirus: The Impact of COVID-19 on the Nature of Work,论文地址:https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3654470

新冠大流行已经在全球范围内破坏了组织原有的运作方式。随着感染病例的增加,世界各国企业和组织关闭办公场所,以减少病毒传播,这对组织协调和决策过程,产生了巨大影响和挑战。应对疫情的政策,也成为前所未有的“自然实验”。本文将基于两篇文章,分析协作平台上的电子数据的最新研究成果,回答以下三个问题,探究疫情影响工作中的合作模式:

  • 远程工作后,我们如何进行不同模式的协作?
  • 我们能否维持原有的工作关系和社交网络?
  • 如何进一步构建通讯网络,细化数据分析,以应对疫情带来的挑战?

会议转为“短频快”,工作日跨度加大

7月20日,哈佛商学院发布预印本研究论文 (DeFilippis et al., 2020),结合北美,欧洲和中东16个大都市地区的封锁情况,探索新冠大流行对员工通讯模式的影响。研究人员在使用微软通讯平台的3,143,270位用户(隶属于21,478个企业)中,汇总了会议和电子邮件元数据。通过经济计量建模和回归分析,对比了封锁前和封锁后,员工在协作平台和邮件上的互动行为的变化。

关于会议变量的结果表明平均每人的会议数量增加了12.9%,平均每次会议的出席人数增加了13.5%,但平均会议时长减少了20.1%,这些变化的结果是大大减少了封锁后员工在会议上花费的小时总数(-11.5%,-18.6分钟(每人每天))。以上的结果均很显著(p<0.001)

封锁后,会议活动发生的变化较为稳定。与封锁前八周的会议活动相比,在封锁后的整个过程中,平均会议时长持续减少,每人平均每天的会议小时数持续减少,在一个月后略有反弹。同时,封锁后,平均会议规模不断增加,会议次数增加至封锁后两周,之后有所回落,两周之后有所反弹,均保持在较高水平。

疫情重塑300万职场人 平均会议时长减少了20.1%工作日战线拉长

图1:疫情对会议的影响

如图所示,蓝色虚线表示基准周,红色虚线表示封城日期。我们将封锁的前一周定义为“基准周”,封锁日在封锁周的中点。途中纵轴的系数表示相对于“基准周”的通讯活动变化,横轴表示相对于封锁日期的前后时间轴(以周为单位)

会议变量:

会议小时数:每个用户每日的会议小时数。

会议次数:每个用户每天参加的会议次数。

会议参加者:每次会议的出席人数。

会议时长:每次会议的时长。

对于邮件活动,封锁后,内部邮件发送数增加了5.2%(+1.4封(每人每天))。外部邮件发送数和个人邮件发送数没有显著变化。工作日跨度定义为当日发送第一封邮件与最后一封邮件的小时数。结果显示工作日跨度显著且相对持久地增加了8.2%(48.5分钟)

封锁后的两周内,邮件活动整体增长显著。封锁前的一周内,内部邮件发送数急剧增加,之后的每周持续减少,到第四周恢复到封锁前的水平或更低。每封邮件的平均收件人数在封锁的一周前出现小幅尖峰,后逐渐稳定。但到第八周,平均收件人数仍显著高于封锁前八周的水平。封锁之后,员工的工作日跨度整体大于封锁前的两个月。

疫情重塑300万职场人 平均会议时长减少了20.1%工作日战线拉长

图2:疫情对邮件通讯的影响

邮件变量:

内部邮件发送数:每日发送到内部的邮件数量。发件人和收件人具有相同的电子邮件域(“@company.com”)

外部邮件发送数:每日发送到外部的邮件数量。发件人和收件人具有不同的电子邮件域(“@company1.com”和“@company2.com”)

个人邮件发送数:单个用户每天发送的电子邮件数。

邮件收件人数:邮件中包含的收件人数(包括收件人、抄送和密送)

工作日跨度:当地时区24小时内用户每日发送第一封邮件与最后一封邮件之间的小时数。

规定工作时间以外的的邮件数:除周一至周五上午8点至下午6点以外的用户收到的邮件数。

这些变化还存在一些地域差异。在许多欧洲城市,例如:在布鲁塞尔、奥斯陆和苏黎世,封锁之后,会议时长急剧减少,并在封锁后的一个月内持续下降,而在美国城市(如芝加哥,纽约和华盛顿特区),会议时长减少程度相对较小,并在封锁后一周后稳定下来。

大部分城市的员工工作日跨度都有所增加,但在某些地区(例如,圣何塞、罗马、纽约市)持续保持在相对较高水平,而在其他地区则在数周后回到基准水平。

7月15日,微软内部的工作区分析 (Workplace Analytics)研究团队在《哈佛商业评论》上发表了一篇报告(Singer-Velush,  Sherman, & Anderson, 2020),通过量化Microsoft 365中的日常工作、匿名情绪问卷调查,发现了相似的结果:

每周的会议时间整体增加了10%,而平均每次会议的时间缩短了。30分钟以内的会议增加了22%,一小时以上的会议减少了11%。

这说明了什么?近几十年中,企业里会议的时间一直在变长。但是,研究表明 (Perlow, Hadley, & Eun, 2017),会议对员工的效能和幸福感都会负面影响。远程工作期间,转向较短的会议是自然而然的。根据微软内部的信心调查,这种转变也得到了员工的普遍认可。所以,我们应反思,一个小时以上会议是否有效(真的需要那么长吗?是有效的时间管理吗?)。这是远程工作产生的长期影响之一。

疫情发生之前,我们很难想象通勤时间会花在其他地方。我们习惯于在早上集中开会、在午餐时间休息、在下午集中精力工作、并在每天工作结束后回到个人生活。当这样规律的生活戛然而止时,就出现了相对灵活的安排。

微软的很多团队将会议从上午8点更改为上午11点,而将下午3点更改为下午6点。随着我们的生活变得更加零零碎碎、会议越来越多,工作时间也变得更灵活,微软内部研究报告显示:

危机发生前,通常在午餐时间的即时消息互动会减少25%,但现在变为10%。

一种新的“夜班制”已经扎根,用来赶上白天没做完的工作。下午6点至午夜之间发送的即时消息增加了52%。

原本周末受到“良好保护“的员工突然之间工作生活界限变得模糊。以前周末协同工作最少(不到10分钟)的员工,远程工作期间的周末工作量提升了三倍。

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图3:工作变化疫情前,午饭期间即时消息互动明显变少,远程工作后,这个变化基本没有了

随着疫情蔓延,世界各地的员工在家办公,有效的沟通至关重要。在封锁后,会议调整为“短频快”模式,员工也扩大了通讯范围。乍一看,会议时长的缩短似乎其他会议活动的变化与有所矛盾,但会议长度与会议频率或会议规模的关联不大。实际上,很多员工会发现有必要缩短会议时间,以适应与更多人更频繁的会议。

与面对面会议相比,员工很难集中注意力长时间地参与线上会议。工作和生活的平衡(例如照顾不去学校上课的孩子)也使员工倍感压力。办公和家庭事务之间缺乏清晰的界限,容易过度劳累。工作时间表的变化可能是由于工作与个人生活之间的模糊区分所致。

远程工作后会议的功能也发生改变。封锁带来了许多挑战,需要计划外的紧急协调,如果每个人都在同一办公室,则可即席互动解决很多问题。而现在,灵活选择工作时间,可以满足家庭需求。在日程安排上,也给员工一定的自由和灵活度。每个在家工作的人,都参加较为简短的会议,以便快速交流新计划,分享做完的工作,增加问责制,确定工作优先级,以及实现通常在办公室环境中非正式处理的其他活动。

人际关系的建立与维持,管理者被工作“淹没”

归属感是人类的核心需求,也是内在的动力,这也是工作关系如此重要的原因 —— 牢固的社交关系可以帮助员工感到更快乐,更健康,并建立更强大的网络。在转变为远程工作之后,这一趋势迅速出现在微软以及许多客户公司。以前,我们在餐厅吃午饭的时候,自然地跟碰到的认识人打招呼,在单位走廊上碰到熟人寒暄两句。而现在,更多地需要创造一些像这样非正式交流、促进感情的线上团建活动。

在微软的团队中,这种线上社交活动多样,从“小组午餐”到“线上酒局”,从“睡衣趴体”到“萌宠秀场”。总体而言,线上社交活动在一个月内增长了10%。员工之间的线上“一对一”会议增加了18%,表明人们积极利用通讯平台维持联系。

不能忽视的是,远程工作让人难以建立新的关系了。研究 (Berstein et al., 2020)指出,远程工作可能破坏以下三个对组织长期健康至关重要的活动:

新员工入职。优秀的入职培训涉及两个目标:1)让新员工了解企业的工作方式,包括企业的愿景,历史,流程和文化;2)创造有安全感的环境,让他们发挥自己的优势、并愿意表达真实的想法。第一个目标相对容易达成—— 在视频会议软件上让新员工看培训视频。要实现第二个目标则困难得多,老员工之间以前经常见面聊,有感情基础,而与新员工的“破冰”活动常常需要进行大量的面对面深入互动。少了办公室里自发的互动,会对信任、以及对之后的创新和协作产生负面影响。

建立“弱关系”。“弱关系”是指组织成员之间的浅层或外围关系,这些成员彼此之间并不紧密合作,但随着时间的推移仍保持联系。“弱关系”提供新颖的信息和互补的专业知识,已显示出其在组织绩效中的重要作用,包括创新、提高或维持产品或服务质量、以及实现项目的小目标。但“弱关系”很难在线上创建。原本我们可以在真实环境中相互碰撞、近距离感受对方、了解彼此,而现在,员工只能在一堆视频会议、文档交换、“云”中,单一地处理应用程序。

培养感情。远程工作使管理者很难观察和促进其人才库建立。每个人都在家工作的情况下,轮岗(Rotational programs)和基于队列(Cohort-based)的培训计划的价值很难发挥出来。一线管理人员面临压力,在团队内部和团队之间建立有效的工作关系,“实地”的管理并不能或者很难转化为“通过线上消息发送”的管理。

通过多个指标的分析结果(Singer-Velush,  Sherman, & Anderson, 2020)显示,管理人员首当其冲转向远程工作。高层管理者每周协调性工作时间达八小时以上。(注:协调性工作的时间的增加不一定意味着总工作时间增加。通常,会减少高专注度的任务的工作来腾出时间给协调性工作)。疫情期间,微软内部员工的总通话量增加了一倍,从每周7小时增加到每周14小时。为了支持员工,维持联系、并管理地域分散的团队成员。光在今年三月,管理者发送的即时信息数量增加了不止一倍(115%),而普通员工的即时信息数量也增加了50%。

同时,管理者也借机提升员工的应变能力。远程工作后,员工的工作时间达到高峰。但平时与经理每周“一对一”会议时间最多的员工,疫情期间的工作时间增加得最少。简而言之,员工与管理人员的良好关系有助于帮助员工确定任务优先级,保护他们的时间,让员工免受疫情带来的负面影响。

一些员工认为,经理增加了“一对一“的频率,让他们之间可以很好地“通气”。尤其是在刚开始远程工作时,可以有效地应对转变。从管理者的角度来说,这次疫情也让他们知道需要更好地了解员工,并且有必要花精力帮助员工制定和实现目标。

 

疫情重塑300万职场人 平均会议时长减少了20.1%工作日战线拉长

图4: 远程工作期间,不同级别管理者增加的工作小时数对比

图中显示了管理人员在远程工作期间增加的工作小时数。相比于高层管理者,基层管理者的协调性工作、以及工作整体增长的小时数,大约是高层工作者的两倍。

由此可见,如何通过调整组织结构为管理人员(特别是一线管理人员)减负是下一个值得思考的问题。

在现代组织中搭建通讯网络,衡量员工或团队间合作模式

超过90,000名微软员工的社交网(Singer-Velush,  Sherman, & Anderson, 2020)表明,疫情期间,大多数员工都保持了原有的联系,大多数人的社交网规模有所增加。现有工作组内部以及不同组之间的联系增加,表明员工与团队的自适应,内部多“通气”,向外部搭建桥梁。

目前大部分关于疫情对工作影响的研究,还是仅限于组织整体的描述性结果,下一步将是用这些电子通讯数据,构建疫情前后的动态网络,量化组织的非正式关系网,得到相关信息。如:查看员工个体的网络规模、密度、约束程度、以及在组织内网络的位置,评估其能力、判断其在组织中发挥的作用;根据各个工作组内部网络密度和外部范围,衡量其沟通效率和创新能力,以及在组织内可能成为“信息孤岛”的程度。

很多研究已经探索了与公司范围内通讯有关的相关变量,并采集数据、构建内部通讯网络。美国经济学会刊物今年年中发表论文 (Impink, Prat, & Sadun, 2020),概述了一些关于工作中通讯活动的研究维度:

强度  (Intensity):对于大多数知识型员工,沟通花费的时间和精力可以通过邮件数、即时信息数量来衡量 —— 已发送,已阅读,已登录,或计划和/或参加的会议数量。这些较为粗略的变量可以通过几种方式进行增强和完善。精力的花费是可能会受会议人数或会议参与者本身影响:50人的会议,不像与经理“一对一”的会议,相对来说不需要一直集中注意力,互动强度较小(甚至可以同时进行多个任务,如回复邮件)。关系好的同事之间发送邮件的可能性较小,而用即时通信解决,互动强度更大。会议时间也可以提供互动本质的信息,比如全天或半天的会议更可能是培训或团队活动。

协作 (Collaboration):通讯和会议数据也可以反映员工之间的协作。例如,参与者类型(相同或不同的部门,内部或外部)反映会议性质,我们可以通过计算多部门参与的、或者有公司外部人员参与的会议比例判断公司员工的协作性。

集合 (Aggregations) : 一些情况下,邮件和会议数据可以与员工信息相连接、对应,如员工的等级,任期,及其位置(总部或分公司)。这使研究人员能够区分在员工之间、员工和经理之间、以及经理之间的不同控制范围,进一步反映管理的程度与不同强度以及不同模式的互动之间的关系。

纵向变化 (Longitudinal Variation)  : 在保护员工的隐私权(如:取消识别员工级的信息)的前提下,通讯数据可用于制定措施集聚的强度和协作、纵向查看员工的情况 —— 每天,每月,和每年。因此,这些数据可以是用于研究设计外来“冲击”对内部沟通模式的前后差异研究,加强对通讯数据的研究设计,将会提升数据挖掘的价值以及相关模型的预测力度。

文本分析 (Textual Analysis) : 同样在保护员工隐私的前提下,系统分析邮件或即时消息的文本许多组织,将提供很多企业文化和价值观语言方面的“软”信息。

这些维度和变量能帮助我们细化数据分析,更全面地反映组织的沟通网络及其动态,以指导管理层决策。

 

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